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第1611章 锅里捞目标清晰（第1页）

一场意义非凡的高层会议，把锅里捞管理层过去半年隐约感觉到却没有说透的问题，全部摆到了台面上。

并讨论制定了一系列的对策和初步方案。

发展方向更加明确，内部统一思想。

王可虽然不参加锅里捞集团的具体管理和业务运营，但他的态度是谁都不能忽视的。

而且在公司是绝对控股，有事一旦拍板就是一言九鼎。

平时不管事，不代表他说话不管用。

尤其，实力和背景都是深不可测。

下午散会时，cEo孙永宏心情复杂，既有压力，也有一种对接下来发展思路与方向的清晰认知。

对于锅里捞品牌，他的野心很大，甚至比老板王可的野心都大。

既是一份事业，也把其当成了一个孩子。

野望大，动力自然就大。

一心一意就想把锅里捞发展壮大，在实现财富增长的同时，也证明自己的才华和能力。

在商业史上留下属于自己的光辉印记！！

………

第三天，王可没有让集团安排公开视察，而是要求以普通顾客身份，轻车简从去几家门店看一看。

上午十点多，他和柳茵、孙永宏几人，以顾客身份进入蓉城市区一家旗舰直营店。

因为是周末，这个时间点看着店内已经开始排号，服务员动作麻利，带位、添茶、送小吃、整理台面都很熟练。

王可他们找了靠角落的位置坐下，没有惊动门店经理。

他观察了四十分钟，看翻台衔接、服务员响应、后厨传菜、顾客等位、儿童客群照顾和桌面清洁。

体验后离开，王可跟孙永宏表示道：“这家店的现场状态是好的，但更多是店长和老员工在撑，以老带新的培训制度要坚持。”

“川渝地区是大本营，各方面工作落实要更好一些，如果换个城市换一家店，能不能保持这个状态，我打个问号……”

“我有时候也偶尔会去其他城市的锅里捞门店看看，情况有好也有差，这其中的原因也各不相同，所以要有一套体系保证下限。”

“毕竟全国几百家门店，不可能每家店都配备顶尖的店长和员工。”

对此，孙永宏全盘接受，并做出回应。

表示接下来会跟管理团队开会讨论，也会进一步落实巡店督导机制和新人培训计划。

工作经验也是要积累和培训的。

现在的锅里捞已经不是一开始啥都缺的时候了，有自己的基本盘，也有一套比较完整的管理制度和供应链体系。

在国内火锅行业享有一定地位、知名度和市场份额。

不管怎么说，全国前五肯定能排上的。

随后，王可一行人又去了一家远一点，位于社区商圈的标准店。

这家店排队不如旗舰店热闹，但客群比较稳定，家庭客和本地居民占比高。

而王可也注意到了两个问题。

一是高峰时段服务员明显不足，对于客人有些顾不过来，二是部分食材备量控制不够精准，高峰过后少量菜品周转偏慢。

回到车上，王可直接对孙永宏说道：“旗舰店看品牌，标准店看生存能力。”

“咱们锅里捞真正要练的，不是把旗舰店做到满分，而是把绝大多数标准店稳定维持在八十分水准，这才是直营连锁的核心。”

“明白！”孙永宏点头应下。

满分的上限太难，保证八十分的下限要相对容易一些。

毕竟开店也不可能做到十全十美。

随后，一行人又走访了两个店……

下午四点多，王可与锅里捞核心班子做本次视察的最终沟通。

这一次，他没有再让各部门汇报，而是亲自定调。

第一，经营重心，在保持扩张节奏的同时，强化单店效率考核。

年底冲击400家门店的目标可以继续推进，但所有新开门店必须经过更严格的模型测算，达不到稳态盈利要求的点位暂缓落地，不单纯为数字冲量。

第二，供应链跟着门店区域密度布局。

优先巩固华东、华中、川渝、京津冀地区，在门店密集区域完善区域中央仓，缩短配送半径，压低食材损耗与物流成本，再向其他省份逐步铺建仓网。

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