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第1256章 效率滑坡 再度改革往前走（第2页）

第3步，严控仓库损耗。

推行数字化管理，所有物料进出必须扫码登记。关键岗位实行轮岗制，仓库保管员每半年轮换一次。建立损耗预警机制，损耗率超过警戒线自动触发核查。

第4步，建立举报奖励制度。

设立举报信箱和举报电话，对查实的举报给予重奖。

第四，就是要加强汇率风险的管理，也就是向金融工具借力。

1，是培养专业金融人才。

正如专家建议的，企业需要懂金融、会管理的金融人才。我们高薪聘请了有进出口银行工作经验的金融人才，专门负责汇率风险管理。

2，是多币种结算。

改变过去单一美元结算的做法，与客户协商使用欧元、英镑、澳元等多币种结算。人民币对美元升值，但对其他货币未必同步升值，通过币种组合对冲风险。

3，是运用避险工具。

与中国信保合作，办理出口信用保险项下的押汇业务。货物一出口就能收回大部分货款，提前锁定汇率，避免长期应收款带来的汇差损失。对于大额订单，采用远期结售汇锁定汇率。

第五，也就是继续拾回来我的法宝，以彭城厂的成熟文化来反哺东莞工厂，向人心注入力量

我早就说过，员工不是流水线上的“螺丝钉”，而是企业最宝贵的资产。

首先要重塑信任。我承诺改善食堂伙食，一个月内完成；承诺修缮员工宿舍，三个月内完工；承诺不因改革而裁员，说到做到。管理层定期下车间，与工人面对面沟通，听取意见。

二是一岗多能培训。推行“一岗多能”培训，操作工学会简单维修，维修工学会操作设备，质检员了解生产工艺。员工能力提升了，收入也相应提高。

三就是加强岗位创新的激励。建立“岗位创新”奖励机制，鼓励员工提建议、搞改进。精密件厂一名车间技术员提出的工装夹具改进方案，使某道工序效率提升30%，获得3万元奖励。这件事传开后，提建议的人越来越多。

四就是绩效考核透明化。构建关键绩效指标加核心成果的考核体系，将公司战略目标层层分解至每个岗位。干得好不好，数据说话，不搞人情分。超额完成任务的，拿超额利润分享；完不成任务的，绩效工资直接扣减。

坦白的说，这改革方案制定起来容易，难的是执行。

接下来三个月，是改革最艰难的时期，各种压力扑面而来，车间效率不升反降，但是我并没有一丝退却的意思，因为我深知这是正常情况，而且我有后手，就是彭城厂，这几年彭城厂是月月都在招人，大不了就趁着这个机会把更多的订单转过来做......

当然了，此过程中必然会出问题，譬如Ipd模式的推行就困难重重。习惯了“各管一摊”的部门负责人，突然要跨部门协同，各种不适应。技术部觉得市场部“不懂技术瞎指挥”，市场部觉得技术部“闭门造车不接地气”。我们不得不一次次开会协调，一次次强调“对产品的商业成功共同负责”的理念......

半年后，数据开始向好。

五金家具厂生产效率提升35%，单件产品工时从45分钟缩短到29分钟。精密件厂的良品率从92%提升到97.5%。全集团库存降低42%，资金周转加快28天。

采购成本明显下降。阳光采购推行后，钢材采购价比市场均价还低2%，仅此一项年节约成本近300万元。仓库损耗率从3%降到0.8%，相当于每年少损失520万元。

汇率风险管理初见成效。2010年人民币继续升值，但我们的汇兑损失同比减少65%。金融团队运用远期结售汇等工具，甚至在部分订单上实现了汇兑收益。

最重要的是人心变了。员工开始相信公司是认真的。一线工人提建议的积极性高了，管理层下车间的时间多了。那个挂在墙上的“团结拼搏”，开始真正走进日常。

两家工厂不再是各自为政的“独立王国”，而是统一在集团战略下的协同作战单元。五金家具厂学习精密件厂的精细化管理，精密件厂则借鉴五金家具厂的柔性生产能力。两个工厂的管理层定期交流，取长补短。

部门之间不再是“推诿扯皮”的关系，而是“命运共同体”。Ipd模式下，每个新产品的开发都是一场跨部门协同作战。市场部提供需求，技术部拿出方案，采购部保障供应，制造部组织生产，财务部核算成本—所有人为了同一个目标努力。

管理层级扁平化后，沟通效率大幅提升。以前一个请示要走六七级，现在最多三级。车间遇到问题，可以直接找到分管副总；一线工人的建议，能快速传递到决策层。

最可贵的变化，是人的变化。

那位被抓的采购部经理，成了所有人的反面教材。但更重要的是，一批正直、有能力的人走上了关键岗位。新上任的采购部经理是从基层一步步干上来的，他上任后第一件事就是公开承诺，从我做起，绝不拿一分不该拿的钱。

那位提出工装夹具改进方案的普通工人，如今成了车间的“创新明星”。他不仅获得了3万元奖励，还被提拔为工段长。在他的带动下，车间一年涌现出47项改进建议，创造效益近三百万元。

而公司文化也不再只是经常被人遗忘的挂在墙上的口号。

“质量第一”体现在每个环节：原材料进厂严格检验，生产过程全程监控，成品出厂层层把关。2011年，精密件厂的产品被一家日本客户评为“免检产品”，这是建厂以来第一次。

“客户至上”融入日常行动：销售部24小时响应客户需求，技术部随时为客户提供技术支持，生产部优先安排紧急订单。有一次，一个欧洲客户的订单因船期问题需要提前一周交货，生产部二话不说，组织工人加班加点，硬是在三天内完成了任务。

“团结拼搏”有了生动注脚：2011年夏天，五金家具厂接到一个300万美元的大单，而客人要求的交货期只有45天。怎么办？要不要接？为此，全厂上下齐动员，做缜密的计划，管理层支援一线，后勤保障生产，所有人连续奋战40天，提前5天完成交货。客户收到货后发来邮件，称赞我们说，你们创造了奇迹......

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